SOODGI | Sobre os ombros de gigantes

O Almanaque de Naval Ravikant:
#2 Startups

Esta é uma tradução autorizada de uma seção bônus do Navalmanaque, editada a partir da versão final publicada. Para acessar o artigo original em inglês clique aqui. Para saber mais sobre o projeto e acessar as outras seções bônus veja a introdução aqui.

Construção de Startups

Startups são difíceis. Cada vez que me esqueço, a realidade me dá um tapa na cabeça.

Startups estão aqui para salvar o mundo

Você pode não estar no ramo da tecnologia, mas a tecnologia eventualmente estará em seu negócio.

(Escrito por Babak Nivi no blog VentureHacks)

Startups não estão aqui para mudar o mundo, elas estão aqui para salvar o mundo — nos trazendo inovações que fazem avançar a humanidade.

Nossas universidades, laboratórios e garagens criam enormes quantidades de inovação — e há mais a cada dia. O desafio de hoje é entregá-la aos clientes de forma a fazer avançar a humanidade.

Super empresas

Apple, Google, Facebook e Amazon, todos eles trazem inovação em escala: eles a trazem de forma confiável para o mundo inteiro de uma só vez. Eu as chamo de super empresas. (E há muito mais em tecnologia da informação, hardware, saúde e energia).

Pode parecer impossivelmente difícil, mas super empresas podem ser construídas. E a única maneira de serem construídas é iniciando uma startup.

Nosso dever

Se super empresas estão salvando o mundo, e cada empresa começou como uma startup, então é nosso dever moral remover os atritos ao longo do caminho das startups.

Esse é nosso dever na AngelList: servir as startups  que estão salvando o mundo. Eliminando os atritos ao longo de seu caminho, da maneira mais significativa possível.

É também o dever de todo prestador de serviços no ecossistema de startups: investidores, incubadoras, conselheiros, advogados, recrutadores, etc.

Empreendedores

Se o dever do prestador de serviços é eliminar os atritos na jornada das startups, então é dever do empreendedor apenas criar empresas que possam dar uma contribuição significativa para o avanço da humanidade. Isso significa dizer não às empresas que são equivalentes ao McDonald’s na Internet.

E é nosso dever como empreendedores nunca vender, fechar ou desistir até que estejamos produzindo inovação em escala. [23]

Fundação

Antes de procurar por produto / mercado adequado (product / market fit), verifique se você tem paixão / produto adequado (passion / product fit). É uma longa jornada.

Construir um produto é um processo, não uma ação isolada. E a Internet é eficientemente arbitrada. Cada coisa simples que pode ser feita está sendo feita, ou já foi feita. A lição da história é que a adequação do produto ao mercado é muito precisa — um ajuste errado ou um pouco na hora errada e você pode perder a coisa toda.

Portanto, a única maneira de você encontrar a adequação ao mercado de produtos é se você estiver quase irracionalmente obcecado com o mercado e se você estiver trabalhando nele há muito tempo. Onde a viagem é a recompensa. Então, é provável que você tenha percepções únicas (nos detalhes) e execução consistente, através de grosso e fino, para encontrar o ajuste.

Geralmente, as melhores empresas são aquelas onde o produto é uma extensão da personalidade do fundador, o que não deve ser uma grande surpresa, já que todos são apaixonados por si mesmos. [15]

Os empreendedores caçam “a ideia”, a isca que os prende durante os próximos 5 anos. Em qual prisão você quer estar? O que você ama?

É importante que haja um bom ajuste entre a personalidade do fundador e as habilidades necessárias para ter sucesso no mercado inicial. Craig Newmark, uma pessoa muito paciente e orientada aos detalhes, fez um excelente ajuste com as exigências de construir a Craigslist lentamente ao longo do tempo.

Em contraste, o CEO da Zynga, Mark Pincus, é uma pessoa muito agressiva. Antes de fundar Zynga, Pincus tentou competir com Craigslist, mas não teve a paciência de Newmark, e a Tribe.net falhou.

Em contraste, o sucesso de Pincus em jogos sociais é um resultado direto de sua natureza agressiva — uma característica que o ajudou a eliminar toda a concorrência em uma indústria altamente fragmentada para ocupar o primeiro lugar na indústria.

O sucesso e o fracasso dependem muito da obtenção de uma avaliação objetiva dos verdadeiros pontos fortes e fracos de um fundador e de quão bem essa personalidade se encaixa com as habilidades necessárias para o crescimento do empreendimento. [16]

Acima do “ajuste produto-mercado” (“product-market fit”) está o ajuste fundador-produto-mercado (“founder-product-market fit”).

Como você avalia se alguém está “irracionalmente obcecado”, se está escolhendo a ideia certa e tem a capacidade de executá-la?

Os melhores fundadores que já encontrei são os que são pensadores de muito longo prazo. Mesmo decisões que talvez eles não se importem muito cedo, eles se importam porque não estão construindo uma casa, estão colocando tijolos na fundação do arranha-céu, pelo menos em suas mentes.

O que se procura é alguém que conheça bem o espaço e entenda como vai ser difícil, mas não se importa porque ama o que está fazendo, e se compromete a longo prazo. Paixão e visão por si só não são suficientes. Acho que Steve Case disse: “visão sem execução é alucinação”. A execução por si só não é suficiente. [4]

Conheço muitos empreendedores que são pensadores de curto prazo, e tudo bem. Isso só significa que esta não é a ideia certa para você. Vá encontrar o que você pode se comprometer por 10 anos, porque é o tempo que vai levar, no mínimo, para obter um bom resultado. Você tem que aproveitar a viagem porque não há garantias sobre o resultado.

Você tem que ser muito, muito bom nisso, o que significa que você provavelmente o ama tanto que está disposto a colocar tempo antes que haja qualquer retorno sobre ele. Eu acho que os melhores fundadores têm uma compreensão profunda do lugar em que estão indo, o suficiente para serem diferentes. Eles têm uma profunda paixão por isso, então eles vão continuar trabalhando. Eles têm habilidades de execução. Eles apenas conseguem fazer as coisas. Eles resolvem problemas. Eles são capazes. [4]

Você tem que escolher algo grande para trabalhar, porque é difícil comprometer sua vida com algo pequeno.

Eu estava jantando outra noite com um grupo de empreendedores. Um contou a história de um garoto de 27 anos de idade, cuja empresa provavelmente sairá por 500 milhões de dólares — $1B — sendo que o negócio agora tem menos de dois anos de idade. Você pode imaginar o efeito que isto teve sobre os brilhantes e trabalhadores empreendedores com mais de 35 anos de idade do grupo, que tiveram sua parte de sucessos, mas não a essa magnitude e não tão rapidamente.

Estas histórias estão ficando cada vez mais comuns. Parece que os empresários que “acertam” hoje em dia estão fazendo isso mais rapidamente, ganhando mais dinheiro, e fazendo isso em uma idade mais jovem. Nos anos 70, foram necessários mais de 10 anos para construir uma empresa e ganhar 10 milhões de dólares, mesmo em dólares de hoje, foi uma grande vitória para um indivíduo. Até o final dos anos 90 — o boom das ponto-com, embora estas histórias existissem, eram menos comuns e levavam mais tempo.

O contador de histórias disse que este jovem de 27 anos é mais brilhante e mais trabalhador do que os empresários anteriores que ele já viu. Não pode ser isso.

Há apenas tantas horas no dia, e os empresários de antigamente trabalharam tão duro quanto os empresários de hoje. E os que vieram antes eram tão brilhantes quanto os empreendedores de hoje. A inteligência humana não evoluiu tão drasticamente em 10-20 anos.

Pelo contrário, eu suponho que a quantidade de alavancagem disponível para um empresário moderno da Internet é muito, muito maior do que estava disponível para empresários de gerações anteriores. O número de participantes também aumentou drasticamente. A taxa de sucesso geral pode ser menor, mas os que ganham, ganham mais e mais rápido graças à alavancagem.

Alavancagem:

— Youtube, $24m por funcionário

— Instagram: $70m por funcionário

— WhatsApp: $290m por funcionário

— Bitcoin: $1B por funcionário (Satoshi)

Já foram as torres de servidores, televendas e suporte, stands de feiras, forças de vendas diretas, software licenciado, montanhas de código, acordos de revenda, passagens aéreas, quartos de hotel, impressão de CDs, sistemas de correio de voz, e assim por diante.

O empreendedorismo moderno na Internet começa com alguns engenheiros trabalhando por nada e carregando laptops e telefones celulares. Eles coordenam com Skype e GTalk e wikis e sistemas de rastreamento de bugs. A empresa em si é integrada com RH terceirizado,  incorporada de forma padrão, e finanças/folha de pagamento terceirizada. O marketing é feito de forma viral, SEO ou SEM. O atendimento ao cliente é feito através da comunidade e fóruns. Relações públicas e divulgação através de tweets e blogs. Os pagamentos são feitos via Paypal. Os anúncios são enviados por redes de anúncios de terceiros. O armazenamento é feito na Amazon. Escalabilidade computacional via Amazon, Softlayer ou Rackspace. O código é construído sobre pilhas de serviços de código aberto, SaaS, e $10/mês.

O que costumava custar $1M-$2M para se instalar, agora custa $10K. O que costumava custar $5M para construir, agora custa $250K. O que costumava custar US$ 20M para ir ao mercado agora custa US$ 1M.

1999: US$ 5M para lançar um produto, 30M de usuários frequentes de computadores.

2014: $5K para o lançamento, 3B usuários frequentes de telefone.

Alavancagem/US$ está acima de 100.000x.

Mas o lado bom é que não foi para baixo. Foi para *cima.* A 3 bilionésima pessoa estará online em breve. Todos eles podem usar o produto. Os efeitos de rede são mais fortes do que nunca e algumas empresas se tornam monopólios naturais muito rapidamente. A maioria dos produtos web não tem custo marginal de replicação, portanto, adicionar um novo cliente é puro lucro.

Menos mão-de-obra necessária. Menos capital necessário. Menor custo de escala. Mercados maiores. Marketing mais barato. Sem custo para enviar mais produto.

Não, as pessoas não estão ficando mais espertas ou mais trabalhadoras. Mas a quantidade de alavancagem é obscena. Os sucessos — Yahoo!, EBay, Google, Skype, MySpace, YouTube, Facebook, Twitter, Zynga, estão chegando cada um mais rápido do que o anterior. E a alavancagem está aumentando, não diminuindo.

Os retornos em escala por serem inteligentes, jovens, habilidosos e de alta energia subiram tremendamente, e isso tem profundas implicações para a sociedade. Os espertos estão ficando mais ricos.

Um comentário inspirador no Hacker News disse: Basicamente, a Internet é um lugar amplo e profundo. A profundidade cria alguns grandes vencedores e a amplitude cria um grande número de pequenos vencedores (que teriam sido perdedores no antigo sistema, mas devido aos baixos custos acima mencionados, ainda podem ganhar). O que está faltando é o meio tradicionalmente volumoso. Passamos de um conjunto de resultados normalmente distribuídos, para uma distribuição de poder. A mediana é uma pequena fração da média. Esta é uma má notícia para qualquer um que construiu seu negócio com base na obtenção de resultados médios. Isso inclui fundos de capital de risco de estágio médio, empresas moderadamente capitalizadas (tradicionalmente falando) e sociedades que se preocupam com resultados “iguais”. [18]

“Cometa erros de ambição e não de preguiça”. Desenvolva a força para fazer coisas ousadas, não para sofrer”. — @sama

É a natureza das empresas de sucesso que se tornam icônicas por não serem consensuais.

As pessoas não acreditam nelas quando começam, seja porque parecem frívolas ou porque o mercado é muito pequeno. É fácil sentar-se ali e atirar nas ideias das pessoas como sendo muito pequenas e dizer “vá atrás da tendência maior”, mas a realidade é que você quer se concentrar em algo que você tem uma profunda convicção e crença.

E, na maioria das vezes, você estará errado. Essa é a natureza da criatura.

Mas você não quer entrar em algo que você criou com um amigo há um mês, porque isso significa que, a primeira vez que ele se deparar com um contratempo, você vai abandoná-lo, ou não terá uma visão suficientemente profunda para escolher a abordagem certa no mercado.

Acho que você deve olhar sua empresa como uma extensão de sua vida até hoje. Os pontos devem se conectar para seguir em frente. Dessa forma, é mais provável que você se mantenha e que tenha uma visão própria. [51]

É preciso tanto trabalho para construir para um nicho de mercado quanto para um grande mercado. Vá atrás da maior oportunidade com a qual você possa se importar. [11]

Talvez não seja que pessoas responsáveis se tornem fundadores, mas que o ato de fundar faça com que a pessoa seja responsável.

Não debata com as pessoas na mídia quando puder debater no mercado.

Operação

Cada decisão inicial para sua empresa é crucial. Você está colocando os tijolos na fundação do arranha-céu. Os detalhes são importantes.

(O trecho a seguir foi escrito por Nivi no blog VentureHacks)

Para uma pessoa empreendedora, se é possível melhorar, ela deve fazê-lo. Se for possível torná-lo mais acessível, ela deve torná-lo. Se é impossível torná-lo melhor ou mais amplo, ela inova.

Abrir um grande restaurante italiano não é empreendedorismo porque os proprietários não fazem nenhuma tentativa de escalá-lo. Administrar o McDonald’s não é empreendedorismo porque eles não fazem nenhuma tentativa séria de construir um produto melhor. A Apple é empreendedorismo porque está no negócio de fornecer qualidade cada vez maior e em maior escala.

Não há negociação entre qualidade e escala.

A qualidade mede até que ponto um produto avança para o cliente. A escala mede o número de pessoas que o utilizam.

Para os empreendedores, não há negociação entre qualidade e escala. O trabalho é fazer os dois — não um ou o outro. Se não puder ser feito, você inova.

Qualidade sem escala não é empreendedorismo — é uma árvore que cai na floresta sem ninguém por perto.

Escala sem qualidade também não é empreendedorismo — é negócio como sempre. E deixa os negócios expostos aos concorrentes que roubam seus clientes (e, pior, os funcionários).

Quem tenta servir um cliente em um novo nível de qualidade e escala é um empreendedor. Qualquer um que não o faz, não é. [27]

“Preocupado com alguém roubando sua incrível ideia? Tenha tração. Essa merda não pode ser roubada”. — @StartupLJackson

Qual é a chave para encontrar um produto adequado ao mercado?

Conhecimento específico, iteração, persistência e sorte.

É preciso tudo para encontrar o ajuste produto-mercado (product-market fit), porque ajuste produto-mercado (product-market fit) é tudo. [11]

Você não chegará ao ajuste produto-mercado (product-market fit), em nenhum produto significativo através de testes A/B. [11]

Os fundadores correm a cada sprint como se estivessem prestes a perder, mas destroem a longa corrida sabendo que a vitória é inevitável.

O mito da semana de 80 horas de trabalho (Um blogpost por Naval)

Vamos falar sério. Ninguém trabalha oitenta horas por semana. Não oitenta horas reais e produtivas. Veja de perto os workaholics (e eu já fui um e trabalhei com eles), e grande parte do tempo é gasto ociosamente, recarregando, andando de bicicleta, trocando de marcha, etc. Antigamente, isto era conversa de bebedouro. No Vale do Silício, são jogos, e-mails, mensagens instantâneas, almoços e reuniões ociosas. Vamos largar a farsa, ok? Mesmo quando se tinha que trabalhar oitenta horas, não se trabalhava, na verdade. Em termos econômicos, há uma menor produtividade marginal decrescente além de algum ponto. Este ponto atinge diferentemente para problemas diferentes (alguns, como a engenharia de software, requerem muito tempo de inicialização para carregar um problema complexo em sua memória de trabalho).

Você fará um trabalho melhor se estiver entediado em vez de ocupado.

De fato, seu melhor trabalho provavelmente foi feito em grandes explosões focalizadas, cercadas de longos períodos de entorpecimento e inatividade. Portanto, vamos tentar descobrir como maximizar a probabilidade e a produtividade de tal explosão, em vez de tentar forçá-la a ser previsível e prolongada.

Primeiro, meça as saídas, não as entradas, em você e em sua organização. Caso contrário, você será enganado pelo trabalhador do conhecimento moderno, que está altamente adaptado para passar tempo no escritório e “ajudar o chefe”.

Segundo, meça a produtividade em uma escala de tempo mais longa, digamos semanas e meses, ao invés de dias. Algumas das pessoas mais criativas e produtivas que eu já conheci trabalham em períodos de várias semanas e depois têm semanas em que simplesmente ficam ociosas com pouco trabalho. É a natureza do animal humano.

Pode-se otimizar para a produtividade ou se pode otimizar para a criatividade, mas é difícil fazer as duas coisas.

Em terceiro lugar, introduza a pressão dos colegas ao meio. Isto é frequentemente feito em software via “Extreme Programming” ou em negócios por “Teamwork”. Tanto faz. Coloque duas pessoas produtivas na mesma sala sobre o mesmo problema, e assim que um atingir a oscilação ascendente e estiver pronto para trabalhar, as chances são de que ele/ela inspire o outro e os leve adiante.

Quarto, crie um ambiente físico propício à produtividade oscilatória — evite escritórios optando por ambientes não tradicionais, deixe as pessoas terem espaço, e deixe-as manter suas próprias horas.

Finalmente, seja implacável na prestação de contas e na produção a longo prazo. Nada prejudica uma startup como um executor medíocre e confiável.

Agora vá trabalhar mais duro…

O fracasso em uma startup é precedido por “eu desisto”. Se você não parar de trabalhar, não pode falhar de verdade.

Construindo uma equipe

Evite os céticos em relação às suas primeiras contratações. Você quer otimistas com bom senso e capacidade de execução.

Por que você não pode contratar (Blog Post)

Não há escassez de desenvolvedores e projetistas. Há um excedente de fundadores.

O custo de fundar uma empresa entrou em colapso. Agora são apenas (mínimos) os salários. Para os empresários, as mesas são gratuitas, a hospedagem é gratuita, o marketing é online e a instalação da empresa é barata.

É fácil levantar os primeiros 25 mil dólares para o desenvolvimento de produtos — junte-se a uma incubadora. Aumentar os próximos $100K é fácil — os investidores estão seguindo as incubadoras com notas automáticas. Construir e lançar um produto é fácil — desenvolver em pilhas de código aberto, hospedar na Amazon, lançar no Facebook, Android ou iOS, ter sua tração antecipada.

Obter tração real é difícil. Levantar milhões de dólares é difícil. Construir uma empresa sustentável, de longo prazo, é difícil.

A Yammer pode contratar. A Square pode contratar. O Twitter pode contratar. Estas empresas alcançaram o ajuste produto-mercado (product/market fit). Sua empresa de pré-tração não conseguiu, e por isso tem dificuldade em contratar.

Se os custos de fundação de uma empresa de pré-tração diminuíram, então o retorno aos fundadores de pré-tração deve diminuir.

Jogue fora as antigas tabelas de capitalização. Um fundador não recebe 30% e um engenheiro junior não deve receber 0,25%. Esses são números antigos de quando você teve que levantar capital VC (venture capital) antes de poder construir um produto. Antes de todos poderem e terem iniciado uma empresa.

As empresas pós-tração podem usar os números antigos — você não pode. Seus dois primeiros engenheiros? Eles são apenas fundadores atrasados. Trate-os como tal. Espere tanto quanto isso.

Seus próximos cinco projetistas e desenvolvedores? Sua tabela de capitalização provavelmente não pode sequer pagá-los até que você tenha tração e o dinheiro que a acompanha.

Feche a lacuna do capital próprio e a contratação será muito mais fácil. [17]

As opções das Startups devem durar 10 anos ou permitir o exercício líquido. Caso contrário, os funcionários muitas vezes têm que desistir no momento da partida. Golpe de fronteira.

Costumava haver um declínio muito acentuado, onde o fundador deteria 40% e o primeiro empregado deteria 0,15% ou 0,25%. Acho que esses dias estão terminando. Acho que as empresas futuras, especialmente aquelas que ainda não arrecadaram dinheiro ou não arrecadaram capital substancial ou não conseguiram um ajuste produto-mercado (product-market fit), mesmo de forma vaga, quando estão contratando funcionários mais cedo, estão realmente apenas contratando fundadores mais tarde. E assim eles deveriam estar dando 1, 2, 3, 4% da empresa, ao invés de dar 0,1, 0,2, 0,3, 0,4%.

A questão da contratação de engenheiros para empresas em estágio inicial hoje não é uma falta de engenheiros, mas um excedente de fundadores. Basicamente é preciso tratá-los mais como fundadores, porque há um custo de oportunidade para os primeiros engenheiros que poderiam ir abrir uma empresa ou ingressar na YC (Y Combinator). [30]

Se você não tiver um produto que se ajuste ao mercado, as pessoas que você contrata são como os fundadores tardios, e você tem que tratá-las como tal. [42]

Construa uma equipe que entregue

Comecei minha primeira empresa há 15 anos e ainda não consegui administrar. Desconfio que muito poucas pessoas conseguem. Com a AngelList, queremos uma equipe de auto gerentes que consigam lidar com código.

Eis o que fazemos:

  • Manter a equipe pequena. Todos fazedores, sem faladores. Absolutamente sem gerentes intermediários. Todos os BD (Business Development) via APIs (Application Programming Interface).
  • Terceirizar tudo que não é essencial. Resista ao impulso de pegar o último dólar. Os fundadores fazem Serviço de Atendimento ao Cliente.
  • As pessoas escolhem no que trabalhar. É melhor eles enviarem o que querem do que não enviarem o que você quer.
  • Não há tarefas com duração superior a uma semana. Você tem que enviar algo para a produção ao vivo toda semana — no pior dos casos, duas semanas. Se você acabou de se juntar, envie algo.
  • Gestão de pares. Prometa o que você vai fazer na próxima semana na Yammer interna. Entregue — ou quebre publicamente sua promessa — na próxima semana.
  • Uma pessoa por projeto. Obtenha ajuda de outros, mas você e só você é responsável.

Se eles não puderem entregar, libere-os. Nosso ambiente é errado para eles. Eles devem ir procurar um lugar onde possam prosperar. Há um lugar para todos.

Não é perfeito. Nós entregamos muitos recursos, muitos incompletos. O produto é complexo, com muitos becos sem saída. É difícil integrar os não-engenheiros — eles não são valorizados.

Mas, nós entregamos. [19]

O momento em que você percebe que está fora de seu controle e agora depende da equipe e da cultura que você inadvertidamente construiu.

Nossos heróis hoje como empreendedores deveriam ser [criador do Bitcoin] Satoshi Nakamoto, que construiu um empreendimento multimilionário sozinho, ou apenas duas pessoas, quem quer que ele ou eles sejam, anonimamente. Ou o WhatsApp, cerca de 50 pessoas, comprado por 19 bilhões de dólares. O YouTube, quando foi comprado, tinha provavelmente menos de 60 pessoas. E a maioria dessas pessoas trabalhava em datacenters e em servidores. Em um mundo AWS (Amazon Web Services), não tenho nem mesmo certeza de que eles precisariam de tantas pessoas. O Instagram, quando foi comprado, era apenas algumas poucas pessoas. Portanto, é possível construir algo de enorme valor hoje em dia com muito poucas pessoas. [30]

O produto em escala reduz os custos de coordenação externa. A equipe de escalonamento aumenta os custos de coordenação interna. A relação entre os dois é de alavancagem. [11]

A capacidade de uma empresa escalar o número de funcionários não é tanto uma função do gerente, mas do gerenciado.

A natureza do ser humano é que você entra numa empresa, trabalha como um cão, trabalha muito duro, e depois se cansa e contratam alguém para fazer seu trabalho. E são sempre necessárias duas novas contratações para fazer seu trabalho. Basta repetir isso ad nauseam, e você acaba ficando com cinco mil pessoas sentadas em uma empresa de aplicativos web.

Portanto, acho que você deve contratar muito lentamente. Contrate somente depois que houver uma necessidade ardente para essa pessoa. Acho que você tem que ser implacável em demitir e aparar os cargos. E eu sei que isso não é popular — sei que as pessoas não gostam desse modelo — mas tem funcionado bem para mim e para nós. O fundador só tem que manter um olho muito, muito atento no desperdício. E sempre há desperdício.

Você acha que a concessão de ações às pessoas é um modelo ultrapassado?

Acho que é melhor do que o outro modelo, que não era um modelo de ações. Mas acredito que esteja desatualizado. Portanto, fazemos a concessão de cota de seis anos. As empresas de capital de risco fazem de dez anos. Portanto, acho que num modelo racional não só se faria concessões mais longas, mas provavelmente também não se teria emissões permanentes de valor. Talvez você tivesse ações para as primeiras pessoas, porque elas estão criando andaimes que depois se transformam em uma grande empresa. Mas quanto mais velha uma empresa fica, mais longe ela avança, e mais seus subsídios devem passar para a participação nos lucros.

A participação nos lucros pode ser muito ineficiente do ponto de vista fiscal. A AngelList foi estabelecida como uma LLC (Limited Liability Company), portanto para nós é realmente mais eficiente fazer isso porque temos apenas um nível de tributação. Mas eu só acho que à medida que as empresas se tornam cada vez maiores, e vão crescendo cada vez mais — você pode pirateá-la mesmo antes de ser lucrativo — você pode fazer compartilhamento de receitas. Ou você pode dar subsídios de tamanho muito grande. Assim, você faz pequenas concessões para todos que começam, uma concessão padrão que todos recebem. Mas no próximo ano, ou você aumenta substancialmente o subsídio de uma pessoa ou você a deixa ir. [30]

Hack para recrutamento — explore o viés de consistência — “Por que você quer se juntar a nós”?

Levantando dinheiro

O dinheiro segue a execução, não a precede.

Quanto dinheiro devo levantar?

Levante menos se quiser manter sua avaliação baixa e manter a opção aberta para uma saída antecipada onde todos (investidores, funcionários e fundadores) ganham dinheiro.

Levante mais se você estiver aqui por um longo prazo e quiser proteger sua empresa de ambientes de financiamento ruins ou soluços (contratempos) em seu crescimento. Basta tentar manter o controle, monitorar sua preferência de liquidez e monitorar sua diluição. Entenda também que, se sua avaliação for alta nesta rodada, você terá que fazer muito progresso para que a próxima rodada seja uma rodada ascendente.

Em resumo, arrecade muito pouco dinheiro e você poderá sair do negócio quando tiver problemas. Levante muito dinheiro e você poderá ganhar menos dinheiro quando sair. Faça sua escolha: desastre vs. diluição.

Em ambos os casos, tente agir como se você não tivesse muito dinheiro. A sabedoria convencional é quando você tem muito dinheiro, você tende a desacelerar, porque você começa a gastá-lo (o que leva tempo por si só) e começa a pensar “temos muito tempo antes de morrer, então qual é a pressa?” [29]

Uma abundância de dinheiro e tempo pode matar até mesmo o produto mais bem-intencionado.

O lado negativo, a dificuldade sutil de levantar dinheiro, é que quando você levanta mais dinheiro, você gasta mais dinheiro. Não há como contornar isso, não importa o quanto você seja disciplinado. E o que é pior é que você se move mais devagar. Você consegue fazer menos coisas.

As reuniões são maiores, os grupos de interessados que têm que ser coordenados são maiores. Você está menos concentrado como empresa; você assume muitos projetos porque tem todos esses recursos. Portanto, é apenas da natureza humana que quando você tem dinheiro, você o gasta, e nem sempre para melhor. Acho que isso tira seu olho da bola. Nesse sentido, as empresas que têm, pelo menos, alguma restrição de dinheiro, fazem melhor.

Pierre Omidyar é um exemplo famoso — isto é de volta aos velhos tempos do eBay. Ele tinha muitos concorrentes, e na verdade ele creditou seu sucesso como sendo o único que não teve muito financiamento externo por muito tempo. Assim, quando as pessoas estavam negociando em seu site, fazendo leilões, ele inventou um sistema de classificação, que era muito novo na época. Em retrospectiva, parece óbvio, mas seu site foi um dos primeiros a ter classificações automatizadas.

Todos os outros queriam ter uma experiência melhor para os clientes, de modo que eles tinham indivíduos que se encontravam no meio de cada transação. O que significava que, como a coisa toda disparou, ele escalou muito, muito mais rápido do que eles e fugiu com o mercado. Por não ter o efetivo, ele foi forçado a construir processos escaláveis desde o primeiro dia. [30]

O valuation de startups não é uma ciência. É uma arte que combina valuations atuais do mercado, sua tração e sua alavancagem nas negociações…

Como devo interagir com meu conselho?

Nenhum comitê jamais construiu algo grandioso. Portanto, relacionado a isso, nenhum conselho nunca construiu nada de grandioso. Conselhos podem ser úteis; eles podem ser usados para testar e validar ideias. Mas você não quer que o conselho esteja dirigindo a empresa. E quanto maior for o conselho, mais tempo você gastará apenas mantendo-os atualizados e em sincronia.

Ser guiado por ideias de investidores é em grande parte inútil.

Normalmente uma distração e os melhores fundadores conhecem melhor seu próprio espaço.

Há uma crença que os investidores de risco podem agregar muito valor no conselho de administração. Eles podem — sob circunstâncias e situações muito específicas. Eles são especialistas em financiamento, eles são especialistas em conhecer o mercado externo, eles podem ter um profundo domínio especializado em uma coisa em particular que você encontra.

Quando devo ter investidores se juntando ao conselho?

Você não quer que seu conselho de administração seja muito grande. Quanto maior for o seu conselho, menos ele fará. Cada membro experiente do conselho lhe dirá que eles favorecem conselhos de administração de empresas privadas de cinco ou seis pessoas ou menos. Você pode manter o conselho pequeno de várias maneiras: uma é: não desista de mais de um lugar no conselho por rodada. O erro mais comum que vejo os empresários cometerem é o seguinte: eles querem envolver dois investidores, fazem uma rodada de dois VC (venture capital) e têm dois assentos no conselho de administração de uma rodada. Isso se soma muito rápido. Porque quando você chega à série C, série D, série E, de repente você tem uma diretoria de seis, sete, oito pessoas. Em segundo lugar, você pode realmente colocar nas term sheets (carta de intenções do investidor com os principais termos e condições do investimento proposto) que o investidor deixará aquele lugar na diretoria quando outro membro da diretoria chegar posteriormente.

É triste, mas eu vejo muitos empresários que passam literalmente metade do seu tempo fazendo apenas a gestão do conselho.

Os grandes conselhos são comitês projetados para proteger os fluxos de receita existentes nas grandes empresas. Inapropriado para empresas ágeis em fase inicial.

A outra coisa que você pode fazer é espaçar mais as reuniões do conselho. Portanto, talvez tenha uma reunião do conselho a cada três meses e depois faça uma chamada de atualização a cada mês. E mantenha essa chamada curta.

Sou um pouco idiota (quando sou o empreendedor) na medida em que estabeleço a expectativa muito, muito cedo de que não vou fazer um baralho de PowerPoint extravagante. Vou ter uma folha de papel com os grandes pontos nela e os grandes números nela, e depois vamos nos reunir e conversar. É muito importante como um fundador-CEO que você administre seu conselho. Porque se você não o fizer, então quem quer que seja o próximo membro mais agressivo da diretoria entrará e preencherá esse vazio. Você não quer estar naquela posição em que está sempre respondendo a eles ou respondendo suas perguntas. Você quer guiar a diretoria e orientar a empresa.

Minha solução para a maioria dos problemas da diretoria será altamente inaceitável para a comunidade de empreendedorismo, mas nós não cedemos lugares permanentes na diretoria. Nunca daríamos um lugar na diretoria que não pudéssemos remover. E na AngelList e na minha empresa, foi o que eu fiz. Os únicos lugares que eu já dei são aqueles que podem ser retirados; não existe tal coisa como um assento permanente na diretoria.

Parece que isso é algo que você deveria começar a negociar desde sua primeira rodada?

Empreendedores experientes o farão. Caso contrário, é um casamento sem possibilidade de divórcio. A forma como minha empresa está estruturada é que todos podem ser removidos, inclusive eu. Então é na verdade um argumento moral muito consistente que posso fazer, que é dizer: “Ei pessoal, vocês podem me remover também se eu estiver fora da linha”. Ninguém está seguro, e isso obriga todos a se comportarem.

Nós costumávamos ter um ditado no VentureHacks: “O valuation é temporário. O controle é para sempre”. Quem tem controle pode efetivamente acabar controlando seu valuation mais tarde. Nunca desista do controle. E o controle é abandonado de forma sutil: Muitas term sheets terão as chamadas disposições de proteção que originalmente existiam para proteger os acionistas preferenciais, porque eles eram acionistas minoritários. Mas efetivamente elas dão a esses acionistas o controle sobre a empresa.

Assim, por exemplo, se seu investidor preferido tem o direito de vetar a captação de recursos futuros, eles efetivamente têm um cadeado na sua empresa. Se você precisar de mais dinheiro, você tem que conseguir que eles concordem, o que significa que eles administram o local. O mesmo vale para expandir seu leque de opções e emitir mais ações para novos funcionários, ou para manter as pessoas existentes. O mesmo com fusões e aquisições. Isso é provavelmente o mais importante, onde as maiores brigas acontecem. Às vezes os fundadores querem vender ou não a empresa, e então os acionistas preferenciais tentam controlá-los para um resultado oposto. Assim, em meu mundo ideal, se eu tivesse uma empresa atraente, em estágio avançado e de alto crescimento, eu venderia essencialmente ações ordinárias. [30]

Como as pessoas devem pensar a respeito dessas novas fontes de capital (family offices, empresas de risco, hedge funds, etc.) e quais você acha que são as contrapartidas?

Na verdade, acho que é um desenvolvimento positivo para os empresários. Eu sei que os VCs gostam de agredi-los como (os chamando de) dinheiro burro. Mas você tem que ter em mente que isso é como se seu proprietário local de lavanderia se zangasse com o fato de que uma nova lavanderia se abriu ao fundo da rua. Eles não gostam de concorrência. Portanto, você sempre tem que filtrar os conselhos do empreendimento através de incentivos ao empreendimento.

Fundamentalmente, o capital de risco é um pacote — é um pacote de conselhos, controle e dinheiro. Quanto mais opções você tiver, mais você pode separar essas três coisas e obter o conselho das pessoas que você quer e o dinheiro da fonte mais barata de dinheiro, e deixar o controle para trás. Portanto, eu acho que é bom.

É irrelevante quanto dinheiro um investidor tem.

Se eles não entenderem, não faça do jeito deles.

Mas exatamente como você disse, você quer entrevistar seus investidores. E você realmente quer procurar o sinal sutil — acho que as verdadeiras motivações e comportamentos das pessoas são revelados, não ditos. Se alguém passar dez minutos lhe dizendo o quanto é honesto, posso te garantir que é uma pessoa desonesta. Você deve consultar — verifique o que eles fazem, passe tempo com eles, e veja como eles o tratam durante o processo de negociação. Se eles forem relativamente fáceis durante o processo de negociação dos termos, se forem rápidos a responder, se não forem incômodos, se disserem coisas inteligentes, provavelmente serão boas pessoas para se trabalhar. Se eles lhe derem uma folha de termos explosiva, se forem difíceis de trabalhar, se forem inflexíveis, intransigentes, eles serão dez vezes piores uma vez que o dinheiro estiver dentro.

A propósito, isso também é verdade para os VCs. Você pode aprender tudo o que precisa saber sobre um VC durante o processo de negociação dos termos antes do fechamento. E não tenha medo de cancelar o fechamento se estiver recebendo sinais negativos. Eu já fiz isso e nunca me arrependi. No momento em que você souber que está trabalhando com alguém com quem não trabalharia para o resto de sua vida, pare de trabalhar com ele ali mesmo. Economize seu tempo. Porque você se casa com investidores, sem quase nenhuma possibilidade de divórcio. E seu período de namoro com eles varia de uma semana a um ano. Um ano se você tiver muita sorte, mas geralmente são apenas algumas semanas. Portanto, você realmente tem que procurar os sinais sutis. [30]

Habilidades de pitching são superestimadas.

Encontre o co-fundador certo.

Ataque o mercado certo.

Crie o produto certo.

Os investidores vão te procurar.

Se você é um desses empreendedores talentosos em um local “fronteiriço” onde não há anjos suficientes, você tem duas opções. Ou você terá que se lançar ao ponto de mostrar retornos financeiros reais, o que atrairá investidores locais e estrangeiros. Ou então, você deve considerar a mudança de sua sede (embora não necessariamente toda a empresa) para um núcleo de captação de recursos. [22]

Os resultados da partida recaem sobre uma distribuição de poder.

Portanto, o financiamento inicial tem o mesmo aspecto.

Você é incapaz de ser financiado até que você seja requisitado em excesso.

Estratégia

As “visões fofas” (do tipo) salve o mundo, às vezes são a base do negócio, às vezes elas emergem à medida que se constrói o negócio, e às vezes são abordadas posteriormente para uma boa história. Não há uma fórmula única para construir um negócio. Se houvesse uma única fórmula, teríamos a sistematizado e ela seria simples e todos os retornos desapareceriam porque você faria isso o tempo todo.

Mas, por definição, a tecnologia é o conjunto de coisas que ainda não funcionam bem. As empresas iniciantes estão tentando resolver as coisas que ainda estão quebradas, e por isso não há um caminho único para consertá-las. Eu acho que o empreendedorismo por definição ataca os casos limite onde avança o conhecimento humano na criação, aprendendo no limite, e por isso está sempre resolvendo os problemas difíceis. [12]

Alavancagem nos negócios costumava ser produto, capital, mão-de-obra. Agora é código, plataformas e comunidade.

A era do empreendedorismo será tão importante quanto a era industrial e a era da informação.

Na era industrial e da informação, aprendemos como colocar a física e a informação em grande uso. A física e a informação também foram a base para a diferenciação e a vitória de uma organização.

Na era do empreendedorismo, a física e a informação serão substituídas pelo espírito empreendedor: a capacidade de atender um cliente no mais alto nível de qualidade e escala simultaneamente. Aprenderemos a dar grande uso ao empreendedorismo e ele será a base para a diferenciação e a vitória de uma organização.

Esta não é uma afirmação de que os vencedores vão ganhar. É uma declaração de que (1) a melhor estratégia é tentar oferecer a mais alta qualidade com a mais alta escala e (2) outros tipos de diferenciação devem ser apenas táticas que sirvam à capacidade empreendedora de uma organização.

A diferenciação está sendo comoditizada.

Física, informação, hardware, software, marketing, imprensa, desenvolvimento de negócios, recrutamento, treinamento e tudo o que uma empresa precisa fazer está rapidamente se tornando disponível como um serviço. E as inovações de uma empresa são rapidamente disponibilizadas a seus concorrentes por outros empreendedores.

Não é mais eficaz confiar em qualquer tipo de diferenciação — as organizações devem se concentrar em entregar o melhor produto do mundo ao maior número de pessoas possível. Todas as outras atividades apenas as ajudam em seu caminho.

A escala está ficando mais fácil.

No passado, a escala (baixo custo, alta distribuição) era tão difícil que organizações com produtos ruins e grande escala podiam vencer. E era tão difícil escalar os melhores produtos que eles nunca saíam da boutique.

Os desafios da escala agora estão diminuindo rapidamente. A escala agora está disponível como um serviço de Foxconn (fabricação), AWS (hospedagem) ou Facebook Plataform (distribuição).

Mas a escala não está sendo comoditizada.

A escala está ficando mais fácil e outras formas de diferenciação estão sendo comoditizadas. Mas a escala não está sendo comoditizada. Ela é tão importante quanto a capacidade de desenvolvimento de produtos de uma organização.

Por quê? Porque os melhores produtos requerem meios únicos de se escalar. A entrega dos melhores produtos está ligada ao próprio produto. Por exemplo, veja os esforços da Apple para desenvolver novas técnicas de fabricação e armazenamento para seus produtos.

Se você não escalar a qualidade, você será excluído do mercado.

Hoje, é muito fácil espalhar a palavra sobre os melhores produtos para deixar qualquer espaço no mercado apenas para bons produtos.

As organizações com maior capacidade empreendedora irão coletar o maior número de clientes e o maior lucro. Também atrairão os melhores talentos, que continuarão a construir os melhores produtos, com a maior distribuição e maiores lucros, que atrairão os melhores talentos e assim por diante.

Não é ruim o suficiente que o vencedor esteja coletando os maiores lucros, ele também está coletando os melhores talentos, deixando os concorrentes sem as pessoas de que precisa para protagonizar um retorno.

As revoluções industrial e da informação estão possibilitando a revolução do empreendedorismo

As contínuas melhorias em nossa capacidade de manipular a física e a informação estão nos ajudando a comoditizar todas as capacidades do planeta.

Essas melhorias permitem que os empreendedores prestem serviços a outros empreendedores — e esses serviços estão comoditizando todo tipo de diferenciação, exceto desenvolvimento e entrega de produtos. [24]

“Inovação sem fosso é excedente do consumidor”* — @trengriffin [nota de tradução ao final do artigo]

Muitas startups fariam bem em fixar isso ao lado de seus brownies orgânicos.

Acho que a coisa é recuar, olhar para trás e dizer: Por que é que cada vez que uma empresa se torna grande, ela para de inovar, ela apenas começa a trabalhar na proteção de seu fluxo de receita existente?

E então uma pequena empresa que tem um milésimo de recursos e que realmente não tem nenhum direito de chegar e atacar esta grande empresa o faz e a mata? Isso acontece o tempo todo. [16]

Quanto maior for uma organização hierárquica, mais disfuncional ela será.

Acho que o problema do agente principal é literalmente o que permite a existência de startups. Se os agentes fossem tão eficazes quanto os mandantes, não haveria startups. A IBM teria esmagado a Microsoft, a Microsoft teria esmagado o Google, o Google teria esmagado o Facebook, o Facebook teria esmagado o Instagram.

Mas um pequeno número de pessoas e diretores são dedicados ao que estão fazendo e realmente se importam, enquanto os agentes estão muito ocupados em otimizar seu estilo de vida. Eles não vão otimizar a empresa como um todo. [12]

Para uma primeira abordagem, quanto maior a organização, menor a competência. Por isso, startups.

Excelentes empresas são sobre pessoas e nada mais que pessoas. 

(Salve este tweet — fará mais e mais sentido a cada ano)

Tweet de Tren Griffin

.     .     .

Nota de tradução:

* N.T.: “Inovação sem fosso é excedente do consumidor” — @trengriffin

Fosso é a analogia que Warren Buffet costuma usar para se referir às barreiras de entrada a novos concorrentes em um mercado, como os fossos dos castelos medievais que impediam a invasão de inimigos. Excedente do consumidor é o ganho monetário obtido pelos consumidores porque eles podem comprar um produto por um preço inferior ao preço mais alto que estariam dispostos a pagar. Assim, uma área de inovação que não possibilita a criação de fossos leva a redução de preços, o que beneficia os consumidores (nesse cenário nenhuma empresa conseguiria barrar a entrada de novos concorrentes, o que, em tese, levaria a competição por produzir e vender mais barato).

.     .     .

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